【哈佛商业评论】高潜力人才的“SW6”模式 看看你还缺几条

并不是每位高潜力人才都具备这些特质，重要的是，作为领导者，要有勇气按此模式招聘比自己更优秀的人，让团队更有战斗力。

 
中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。作为人才招募的长期实践者，我非常赞同《潜力：21世纪英才新标准》一文作者的观点，但在中国真正能做到的企业少之又少，企业需要走出舒适地带、更新所谓的人才标准，才能寻找到真正的人才。

首先，企业必须具备创新精神。要找到充满高潜力的新人，他必须具备相关经验吗？不然。在实际工作中，一个没有相关经验的高潜人才一定会犯错误，但具有创新意识的企业会比较有宽容心，能允许员工犯错，甚至鼓励员工有“创造性”地犯“新错误”。这样，他们才能从错误中快速学习纠错，丰满羽翼。

其次，企业需要把人力资源部门看作战略部门而非支持部门，负责招聘的人力资源经理应以业务伙伴的方式开展工作。HR人员要敢于把一个简历上看似不匹配的候选人推荐给业务部门，而不必担心被指责；否则，HR一定会把可能发光的金子筛选出局，因为必须“求稳”。从这一角度讲，业务出身、没有HR“经验”的人往往比不懂生意、一路从事事务性HR的人更能胜任招聘工作。优秀的招聘经理应该能够透过应聘者的经验看到应聘者的本质，并敢于不拘一格选人才。

只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。说不定五年后的总经理，就是今天招募的应届毕业生。

2006年，当我刚开始着手建立员工招聘和发展部门时，我问老板“什么是你的择人标准？”他的回答是：“招聘比你更优秀的人——如果两三年以后，你愿意向今天坐在我面前应聘的这个人汇报，他会比你更优秀，那就值得招聘。”如此形象的说法对我的招聘理念产生了深远影响。

那么，如何找到比自己更为优秀的高潜力人才呢？根据我们对全球各地诸多领导者的接触和观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。我们将其归纳为独特的“SW6”模式（6 Strengths & Weaknesses），即：使命必达（Killer Instinct）、决断力（Decisiveness）、创造力（Creativity）、分析能力（Analytical Ability）、感召力（Presence）以及感知力（Antennae）。


 
1 使命必达

“使命必达”的英文表述为“Killer Instinct”（杀手的直觉），这听起来很血腥，但却正是企业所需要的人才素质。“Killer”善于发现商机，无所畏惧，坚韧不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是“Killer”。如何甄别Killer？我常会问，“请分享一个您的成功故事。”和“请分享一个您的失败案例。”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败的故事轻描淡写，我很难确定他的韧性和源自内在的自信。

2 决断力

用时下流行语说就是“不纠结”。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，快速做决定比完美做决定更为重要。我常问应聘者，“您每天收到多少邮件？您如何处理这些邮件？”虽然这个问题很微观，但却能反映出性格特质。一个“纠结”的人，常常不能果断决定，这封邮件是该删、该转，还是该回复，结果就会邮箱超容，影响工作效率。当然，决断并不等于武断、草率。

3 创造力

英孚创始人伯提·霍特（Bertil Hult）喜欢问一个经典问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”当我第一次听到这个问题时，既好奇又困惑。霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆力和创造力紧密相关。创造力不是广告创意和技术研发人士的专利，任何人在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意。

4 分析能力

应聘者的简历长度，回答问题的长度，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。具备这种能力的人善于做减法，他们思路清晰、言简意赅、化繁为简。他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中，能更注重数据背后的故事，他们会问“So what？”――所以然。当遇到高难度挑战时，企业如何处理难题？我们的秘诀是，把具备创新特质的人和分析能力强的人组成团队，这样就没有解决不了的问题。前者思维发散，而后者收敛集中，收放组合，战无不胜。

5 感召力

这一特质的英文表述是“Presence”，因为人们常形容一个有魅力、有感召力的领导为“有气场”。一个有气场的人举手投足都会让人感受到他的存在。气场不是领导的专利。事实上，在每天浏览成百上千的简历时，我的窍门是从后往前看。我最关心应聘者是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的气场和公司的气场合不合，其次才是核心竞争力与技能的匹配，行业经验反而会放在最后。因为“气味相投”的员工才能够像老板一样思考，言必信行必果，关键时刻挺身而出，把他人、公司和公众利益置于个人利益之上。

6 感知力

“这个人的天线（Antennae）有多长？”我们常这样评价一个人对他人、对周围环境的感知力，“天线”是我们最看重的特质之一。我们可以将其想象为“触角”――可爱的蚂蚁就是通过触角感知周围情况并传递信息的。一个领导者应该具备合适长度的天线，才能感知他人的心态，因人而宜，因事而变。天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈性正浓，全然不顾听众的心不在焉。而天线过长的人又太过敏感，让个人情感模糊了视野、影响了判断，从而白白消耗了能量。遇到这种情况，我常常会半开玩笑地说，“你的天线太长了，剪短些。”这样一来，话可以既点到，又不伤人。

“SW6”模式是我们一直在使用的人才管理工具。它当然并不会完全否定智力、能力、工作经验及业绩等显性因素的重要性，但会更加鼓励管理者优先考虑培养、提拔那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。尽管不足以代表全部，但这些特质确实有助于评估应聘者，尤其是高管候选人。

我们明白，并不是每个领导者或者高潜力人才都具备以上所有特质，否则不就都成了“超人”。重要的是，作为领导者，我们要在了解自身优势、劣势的基础上，有意识地组建团队，有勇气招聘比自己更优秀的人，取长补短，让团队更有战斗力。
 

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